أدوات الابتكار ليست قوالب جاهزة.. بل عدسات مختلفة نرى من خلالها التحديات والفرص بشكل أعمق وأوضح

أدوات الابتكار ليست قوالب جاهزة، بل هي عدسات مختلفة نرى من خلالها التحديات والفرص بشكل أعمق وأوضح. ويجب على أي منظمة امتلاك مجموعة من الأدوات التي تساعد في إدارة أجزاء مختلفة من أنشطة الابتكار داخل المنظمة، إذ تتيح هذه الأدوات النظر إلى الابتكار من جوانبه المختلفة أو من منظور جديد، بما يوفر كثيرًا من الموارد.

أنواع الابتكار

لا توجد طريقة واحدة للابتكار، بل توجد أنواع مختلفة يمكن لأي منظمة الاختيار من بينها. وينبغي أن تطبق المنظمات مزيجًا من أنواع الابتكارات ضمن محفظة الابتكار الخاصة بها، بهدف إدارة المخاطر ومضاعفة فرص النجاح في مجالات أعمالها المختلفة.

كما أن تخصيص موارد كافية لأنواع متعددة من الابتكارات يُعد عنصرًا أساسيًا لتحقيق النجاح على المدى الاستراتيجي.

1. الابتكار الجذري

يخلق نموذج عمل جديدًا ويزعزع الأعمال أو الاقتصاد الحالي بشكل كامل.

2. الابتكار المحافظ

يتمثل في الابتكارات المتوفرة في السوق الحالي، حيث يتم إنشاء روابط قيمة جديدة بهدف تحسين وتنمية الروابط القائمة.

3. الابتكار التحسيني

سلسلة من التحسينات الصغيرة المبنية على المنتجات أو العمليات أو الأساليب الحالية، بهدف الحفاظ على المركز التنافسي.

4. الابتكار المزعزع

ينشئ روابط قيمة جديدة، إما من خلال زعزعة سوق قائم أو عبر إنشاء سوق جديد كليًا.

الجوانب الرئيسية لإدارة الابتكار

تعتمد إدارة الابتكار على أربعة جوانب رئيسية، وهي:

* الثقافة

* الاستراتيجية

* القدرات

* الهياكل التنظيمية

ويُعد التحسين المستمر في هذه الجوانب الأربعة أمرًا بالغ الأهمية لإدارة الابتكار بفعالية. فعلى سبيل المثال، إذا لم تكن الثقافة التنظيمية داعمة للابتكار، فسيكون من الصعب تسخير القدرات التنظيمية اللازمة لتحقيقه.

أولًا: الثقافة

القدرات المرتبطة بالبشر

* التفكير المستمر في طرق تحسين القيمة.

* سرعة التعلم وإجراء التجارب.

* اعتبار الفشل جزءًا طبيعيًا من عملية خلق أي شيء جديد.

* توفير قدر كافٍ من الحرية والمسؤولية.

* القيادة بالرؤية والثقافة بدلًا من الاعتماد على نهج تسلسل القيادة التقليدي.

ثانيًا: القدرات

تشير القدرات إلى الموارد والإمكانات التي تمتلكها المنظمة لإدارة الابتكار، وهي تتمحور حول الإنسان وتشمل قدرات الأفراد والفرق مجتمعة.

وتغطي القدرات الجوانب التالية:

* رأس المال المعرفي.

* المهارات العملية للكوادر.

* المعرفة الضمنية.

ثالثًا: الهياكل التنظيمية

تشمل الهياكل التنظيمية العناصر التالية:

* الهيكل التنظيمي.

* العمليات.

* قنوات الاتصال.

* البنية التحتية.

رابعًا: الاستراتيجية

تعني الاستراتيجية تحديد الخيار الأمثل من بين الخيارات الممكنة لتحقيق الأهداف، وهي الخطة التي تمتلكها المنظمة للوصول إلى النجاح.

استراتيجية الابتكار

تقوم استراتيجية الابتكار على اختيار أفضل الطرق من بين الخيارات المتاحة، وتعمل كخارطة طريق لتحقيق الأهداف طويلة المدى. ويكمن مفتاح النجاح في خلق توافق استراتيجي وتكامل سلس في طرق العمل.

كما يسهم التواصل الجيد، وتوفر المقاييس الداعمة، ووجود الأشخاص المناسبين داخل المنظمة في جعل الابتكار ممارسة مستمرة وفاعلة.

متتالية الخيار الاستراتيجي

هي نموذج مبني على نظرية «اللعب من أجل الفوز» التي ابتكرها المدير التنفيذي جي أف لافلي. وتساعد هذه المتتالية على خلق المواءمة بين الابتكار واستراتيجية عمل المنظمة الشاملة، من خلال الإجابة على مجموعة من الأسئلة التي تهدف إلى بناء استراتيجية تنافسية.

مخطط نموذج العمل

بعد الإجابة عن الأسئلة الاستراتيجية، يصبح من الضروري تحديد القرارات المرتبطة بنموذج العمل أو بالفكرة.

ويُستخدم نموذج العمل للأهداف التالية:

* الوصف.

* التصميم.

* التحدي.

* بناء نموذج العمل.

ويعمل مخطط نموذج العمل بالتوافق مع أدوات الإدارة الاستراتيجية وأدوات التنفيذ والعمليات.

مخطط استراتيجية «اللعب من أجل الفوز»

هي أداة تُستخدم لتسهيل اتخاذ القرار الاستراتيجي، وتساعد في رسم أنشطة الابتكار والاحتياجات الاستراتيجية. وتختلف هذه الأداة عن مخطط نموذج العمل في أنها تتيح إزالة الشكوك المرتبطة بالفكرة قبل المضي قدمًا في تنفيذها.

عملية إدارة الابتكار

عملية إدارة الابتكار هي منهجية منظمة لتكوين الأفكار الإبداعية، وترتيبها، والتحقق من فعاليتها، ثم تنفيذها.

لماذا نحتاج إلى عملية لإدارة الابتكار؟

يرتبط نجاح الابتكار ارتباطًا وثيقًا بنجاح العملية التي تديره. فبدون عملية واضحة، يصعب تجنب الفوضى والإحباط المصاحبين للعملية.

ويساعد وجود عملية منظمة لإدارة الابتكار في تغطية دورة حياة الابتكار كاملة، كما يسهم في:

* اتخاذ قرارات صحيحة.

* إزالة الحواجز والمعيقات.

* زيادة الفعالية.

* تقليل المخاطر.

* التحرك السريع من خلال تبسيط العملية.

نماذج إدارة الابتكار

توجد ثلاثة نماذج رئيسية لإدارة الابتكار يمكن للمنظمات الاختيار من بينها:

1. النموذج المركزي.

2. النموذج اللامركزي.

3. النموذج الهجين.

اختيار النموذج المناسب

* تستخدم الشركات التي يزيد عدد موظفيها عن 500 موظف النموذج الهجين.

* تستخدم الشركات التي يزيد عدد موظفيها عن 200 ويقل عن 500 موظف، وتمتلك وحدات أعمال مستقلة في اتخاذ القرار، النموذج اللامركزي.

* تستخدم الشركات التي يقل عدد موظفيها عن 200 موظف، وتمتلك هياكل تنظيمية تقليدية إلى حد ما، النموذج المركزي.

النموذج المركزي

في النموذج المركزي، يقدم الموظفون أفكارهم، ثم تخضع هذه الأفكار للتقييم وفق معايير محددة. وبعد ذلك يتم تطوير الفكرة بشكل تعاوني، مع إخطار المسؤولين عن مجال الفكرة، ويُطلق عليهم مديرو الفئات.

النموذج اللامركزي

يتشابه هذا النموذج إلى حد كبير مع النموذج المركزي، مع اختلاف جوهري يتمثل في عدم وجود مجموعة توجيهية مركزية تتخذ القرارات بشأن الأفكار، حيث تنتقل المسؤولية بشكل أكبر إلى مديري الفئات.