كيف نتواصل؟ محاولة لرسم منظومة ريادة الأعمال المصرية…

قد تم نشر هذه المقالة على لينكد إن  الخاص بتامر

"منظومة ريادة الأعمال" Ecosystem… كلمة تستخدم في وصف الشبكة التي توصل جميع اللاعبين في مشهد ريادة الأعمال المصري. كجزء من هذه المنظومة -على الأقل عملياً- وكشخص يرتدي قبعة مزدوجة لرائد أعمال وباحث في آن واحد، أجد في بعض الأحيان  أن مصطلح"المنظومة" غير واضح إلى حد كبير ويستخدم بشكل مبالغ فيه. وأيضاً أجد أن المنظومة مليئة بالمتعلمين البصريين-مثلي- الذين يستفيدون برؤية مكانهم في الهيكل بشكل أكبر.

وقد تحدى هذا فضولي في محاولة البحث عن بعض التفسيرات لما يسمى بالمنظومة. بالتعريف كلمة  منظومة أو ecosystem " هو مجتمع حيوي مكون من كائنات حية متفاعلة وتفاعلها مع بعضها البعض في بيئتها الفعلية، لذلك يجب علينا تحليل ليس الشخصيات الرئيسية في الشبكة فقط ولكن البنية التزامنية أيضاً لأن كلٍ منهم يؤثر على الأخر. وقد أصبح عمل هذا التحليل ممكناً عن طريق استخدام منهجية تحليل الشبكة الإجتماعية Social Network Analysis(SNA) على بعض البيانات المستخرجة من الفيسبوك.

SNA هو منهج كلاسيكي يستخدم في علوم الاجتماع والجغرافيا وعلم الجريمة ومؤخراً في اقتصاديات الابتكار كي تتخيل الروابط الاجتماعية بين الأفراد والمؤسسات. وبتخيُل الروابط "الإفتراضية" الموجودة  في هذه المنظومة، ستحاول خريطة الشبكة الاجتماعية التعرف على الأفراد الأساسين فيها وتأثيرهم على السلسلة القيمية وطبيعة ظهور مجموعات في الشبكة ومسار المعلومات بين أولئك الأفراد. أعتمدت هذه المحاولة البسيطة على تحليل الروابط بين صفحات فيسبوك لمؤسسات مختلفة شكلت منظومة ريادة الأعمال المصرية (كشركات ناشئة ومؤسسات دعم والإعلام إلى أخره) وكيفية ترابطهم مع بعضهم البعض.

قد بدأت بصفحة  RiseUp Summit fan page، مع العلم أن شهرتها الواسعة وعلاقتها الواسعة  فهى تحتوي على العديد من مساهمين الهيكل. فإستخرجت البيانات الصفحات التي تتبعها صفحتنا والصفحات التي تتبعها تلك الصفحات (كبناء شبكة ن الدرجة الثانية) ومعاً شكلوا شبكة بأكثر من ١٣٠٠ صفحة وحوالي ٨٥٠٠ إعجاب مباشر للصفحة.

أضغط على الصورة بالأسفل لترى نتائج التخطيط:

تمثل كل عقدة صفحة فيسبوك ويمثل كل سهم إعجاب من صفحة "أ" لصفحة "ب". حجم العقدة متناسب مع عدد الإعجاب التي تختوي عليه من الصفحات الأخرى (وليس عدد المعجبين لكل صفحة) وأخيراً لون العقدة ويعتمد على المجموعة التي ينتمي إليها ويتم تحديدها عن طريق رسم بياني محسوب.

ولكن يمكن أن يتم عمل هذا التدريب عن طريق استخدام عقدة أخرى ( بدل RiseUp fan page) من دون توقع تغييرهام  بالتحليل بما أن شبكة الدرجة الثانية الخاصة بنا ستغطي عدد كبير من اللاعبين على أي حال وبالتأكيد ستحتوي على معظم اللاعبين المحليين.

وعن طريق تخيُل روابط صفحات الفيسبوك المبنية على حسابات SNA، قد توصلت إلى هذه البصائر التمهيدية الأساسية:

مسار المعلومات: لا يقاس النجاح على المعايير المحلية فقط

يحرص رواد الأعمال على البحث عن فرص جديدة لأعمالهم حتي يقارنوا التكنولوجيا الخاصة بهم مع منافسيهم والحصول على معلومات ذي جودة عن السوق. طبقاً إلى SNA الهيكل المصري يتواصل مع مصادر المعلومات العالمية مثل (TechCrunch وMashable وWired) والإقليمي مثل (Wamdaو Baraka Bits إلى أخره). بالرغم من وجود بعض منصات القومية -تتحدث العربية- وتركز على رواد الأعمال مثل (Preneur-masr.com و AhramTech) وهم ليسوا مرتبطبين بباقي الهيكل بعد.

وبالتالي، يجد رواد الأعمال المصريين أنفسهم مقارنين بمنافسن خارج السوق الوطني والذي ومن غير الضروري أن يلبي احتياجات وفرص السوق المصري، وهذا يوضح - بعض الشئ- مكان بعض الشركات على الخريطة التي تحاول أن تلبي الاحتياجات المحلية مثل (بيقولك ومكتبة ديوان ونايل تاكسي) الذين يرتبطون أكثر باللاعبين المحليين في الهيكل، بعكس الذين يحاولون جذب إنتباه الأسواق الإقليمية والعالمية مثل (إنستابج وIntegreight وبوش بوت).

 

وقد جعلني هذا أن أبدأ بالتفكير في بعض المعايير من خلالها يحدد "الهيكل" نجاح أو فشل الشركة نفسها… من أين يأتي إدراك النجاح؟ هل الوصول لمعيار النجاح عالي على الشركات؟ استهداف الاحتياجات المحلية؟ هل هذا سيكون صحياً أكثر للهيكل؟

العلاقات: أهمية جودة "الموصل" كي تصل لأبعد من القاهرة

أحد المعالم الممتعة في SNA تسمى "betweenness"، وهو دليل لقياس عدد المرات للطريق المباشر لشركة بين شركتين أخرتين في الشبكة. في مفهومنا، يُرينا هذا الدليل أي شركة تعمل "ككوبري" في محيط الشبكات و المجموعات  المتمركزة للاستمتاع من هذه المنصة (RiseUp Summit).

من ضمن الشركات التي تحتوي على دليل betweenness، فهناك مؤسسات غير رابحة مثل إنجاز وإنديفر مصر وأشوكا وإن باكت وهناك أماكن العمل الجماعي مثل (المقر وأيس كايرو وذا ديستريك) والمراكز الحكومية مثل (مركز الإبداع التكنولوجي وريادة الأعمال ومركز بداية) كما هناك آليات الدعم لدى الجامعات (فينتشر لاب الجامعة الأمريكية و IEEE وAIESEC وEnactus). فكلٍ من تلك مجتمعات لديها عدد كبير من المؤسسات الفرعية يركزون على قطاع معين مثل مركز الإبداع التكنولوجي وريادة الأعمال.

وبالرغم من إمكانية الإبداع وريادة الأعمال على مستوى مصر، بعض العلاقات التي التقطتها الخريطة تحدث بين عدد كبير من محتضنين في القاهرة ومُسرعين ومؤسسات دعم أخرى. تلك المؤسسات التي تقع في القاهرة غالباً ما تخدم قطاع قليلمن رواد الأعمال التقنيين. ومن خلال تجربتي التي اكتسابتها من العمل في يُمكن. كوم أومن بأنه يمكن للأنشطة الطلابية وأماكن العمل الجماعي أن ترفع الغطاء عن الأحجار الكريمة (الشركات ذو الأفكار اللامعة) في المناطق البعيدة عن زحمة القاهرة. فهم لديهم الطاقة المطلوبة العلاقات التي تؤدي إلى الكثير من المشاريع الإبداعية خصوصاً في القطاعات الغير تقنية مثل الأعمال الزراعية والسمكية ومعالجة المياه وإدارة المهملات والأثاث والقماش و الصناعات المبتكرة إلى أخره.

ما ينقص تلك الشركات هو خط عملاء جيد واستثمارات لتوسعها، يحتاجون إلى قنوات شبكية مضبوطة بعملاء مباشرين وأيضاً خطط تمويلية تجذب الكيانات الصلبة (الذين يحتاجون إلى مستوى عالي من الاستثمار)، ترفع من حركة الصانع وتُرى في جميع أنحاء البلاد (تظهر في ميكرفير كايرو) وأحد الأمثال الواعدة لتلك البرامج هو برنامج نورت لدعم ريادة الأعمال في قطاع الطاقة المتجددة.

بناء الثقة: دور المؤسسات والأفراد

ولكي نضع اللاعبين على حسب أهميتهم في الهيكل، قد قارنت كيف يتم توزيع المعجبين على صفحات الفيسبوك ونسبة الـbetweenness المركزية لكل فئة للصفحة. وكانت المفأجاة أن المؤسسات المجتمعية التي  يتبعها رموز مشهورة وجمعيات غير رابحة ومؤسسات حكومية لها تأثير عالي عند لعب دور "بناء الثقة". ولكن عندما نأخذ بالاعتبار نسبة عدد المعجبين لكل صفحة نجد أن الرموز المشهورة لهم قوة كبيرة في تحريك رواد الأعمال وأيضاً توصيل أجزاء مختلفة من الهيكل ببعضها البعض مثلاً عمر سمرا ودكتور فاروق الباز ومنى أبو سليمان (من السعودية).

.

وفي نفس خط التفكير، ليس هناك روابط خلفية كافية بين الشركات الكبرى والشركات المحلية وهذا يحد من كمية الإمتصاص الوطني من التكنولوجيا المستخدمة من قبّل الشركات الأجنبية. على سبيل المثال، على الرغم  من عدد المعجبين الكبير على صفحة بيبسي لديها عدد علاقات قليل مع باقي الهيكل(فنسبة الـ betweenness المركزية حوالي ٦٥) ومعظم العلاقات تكون من خلال رعاية حدث معين ولكن من دون تعاون واضح قطاع الشركات الناشئة ونفس الشئ يحدث في قطاع الإتصالات.

في الختام، أنا أؤمن أن هناك مجهودات كثيرة قد تم عملها لبناء الهيكل، وأيضاً إذا حاولنا تطبيق نفس هذا  التحليل في الأعوام الماضية لكان هناك عدد قليل من اللاعبين وعدد أقل من الروابط بينهم.

وأظن أن هناك العديد من اللاعبين الذين اجتازوا مرحلة المحاولة والفشل والآن جاء وقتهم كي يسطوا على أجزاء مختلفة وموجودة من النظام. جاء الوقت كي تصل إلى نموذج محلي لريادة الأعمال والذي سيتضمن جميع الأجزاء التي يمكن أن تنجو بها وتشارك في دعمها.

يمكن تعريف تلك المكونات على حسب إمكانيتهم: لأتخاذ القرارات على حسب الحقيقة المحلية واستخدام قنوات ملائمة للتعاون وفعالة لبناء ثقة دائمة مع اللاعبين الأخرين في الهيكل.